Đường cong Greiner (Greiner Curve)

Vượt qua khủng hoảng, vươn tới thành công

Để phát triển, phải thay đổi nhiều điểm

Những công ty phát triển nhanh thường rất lộn xộn.

Khi khối lượng công việc đột ngột ngập lên, những cách tiếp cận công việc trước đây trở nên thất bại. Đội nhóm và mọi người đều quá tả với công việc. Các sếp vốn quản lý rất hiệu quả bắt đầu phạm sai lầm khi phải mở rộng phạm vi kiểm soát.

Nếu mọi thứ đều tốt, phát triển sẽ là trải nghiệm thú vị. Nhưng nếu mọi thứ trở nên lộn xộn, phát triển sẽ biến thành áp lực. Hơn nữa, chính vấn đề này sẽ phá hủy (hoặc làm sụp đổ) tổ chức.

Greiner Curve mang đến cho bạn cách nghĩ đúng đắn về khủng hoảng mà tổ chức phải trải qua khi phát triển hơn.

Nếu hiểu được điều đó, bạn có thể dễ dàng tìm ra nguyên nhân gây ra vấn đề thường gặp ở các doanh nghiệp phát triển quá nhanh. Hơn nữa, bạn có thể ngăn chặn vấn đề trước khi xảy ra để áp dụng các giải pháp đã được chuẩn bị sẵn.

Lý thuyết Greiner Curve

Mô hình phát triển của Greiner mô tả các giai đoạn một tổ chức phải trải qua khi lớn lên. Tất cả các tổ chức từ cửa hàng thiết kế tới sản xuất, công ty xây dựng tới các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp đều phải trải qua giai đoạn này. Giai đoạn phát triển chính là quá trình nâng cấp từ sự phát triển vững chắc trong một thời gian, qua đó kéo theo “khủng hoảng” khi phải thay đổi cả một tổ chức lớn nếu công ty sắp phát triển.

Đường cong Greiner
Greiner Curve

Theo từ điển, “khủng hoảng” được định nghĩ là “điểm chuyển đổi” nhưng phần nhiều được dùng với nghĩa tiêu cực. Mỗi công ty chắc chắn phải thay đổi tại những điểm này, và nếu có kế hoạch thích hợp, sẽ chẳng có hốt hoảng nào xảy ra và ta sẽ nhẹ nhàng gọi tên đó là “chuyển giao”.

Larry E. Greiner đề xuất mô hình này đầu tiên vào năm 1972 với 5 giai đoạn phát triển, sau đó thêm vào giai đoạn thứ 6 vào năm 1998. 6 giai đoạn phát triển này được miêu tả như sau:

Giai đoạn 1: Tăng trưởng thông qua Sáng tạo

Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp đang bận rộn sáng tạo sản phẩm và khai phá thị trường. Công ty không có nhiều nhân viên nên chẳng cần giao tiếp nhiều, những người làm việc lâu sẽ được thưởng bằng lợi nhuận chia hoặc cổ phiếu. Tuy vậy, khi công ty thuê thêm nhiều nhân viên, quy mô sản xuất mở rộng ra và vốn được bơm thêm vào, dẫn tới nhu cầu phải có giao tiếp quy củ.

Giai đoạn này kết thúc với Khủng hoảng lãnh đạo và yêu cầu quản lý chuyên nghiệp hơn. Có thể người sáng lập sẽ thay đổi phong cách và đảm nhiệm trách nhiệm này, nhưng thường là họ sẽ thuê một người khác đảm nhiệm vai trò đó.

Giai đoạn 2: Tăng trưởng thông qua định hướng

Phát triển lại tiếp tục trong môi trường cần nhiều giao tiếp quy chuẩn và ngân sách hơn đồng thời tập trung vào các hoạt động tách biệt như tiếp thị và sản xuất. Bảng biểu thưởng sẽ thay thế chứng khoán trong vai trò là phần thưởng tài chính.

Tuy nhiên, giai đoạn này sẽ chứng kiến sự nở rộ của sản phẩm và quy trình đến nỗi một người không có đủ thời gian để quản lý hết và cũng không thể biết hết về tất cả sản phẩm và dịch vụ như những người đã thiết lập nên trật tự đó.

Giai đoạn này kết thúc bằng khủng hoảng tự trị đòi hỏi phải có cấu trúc mới dựa trên phân nhiệm công việc.

Giai đoạn 3: Tăng trưởng dựa trên sự phân nhiệm

Khi tầng lớp lãnh đạo cấp trung rảnh tay để hoạt động và nắm bắt cơ hội phát triển sản phẩm mới và thị trường mới, tổ chức tiếp tục phát triển, trong đó tầng quản lý cao nhất chỉ theo dõi và xử lý các vấn đề lớn (ví dụ tìm cơ hội sáp nhập hoặc mua lại). Rất nhiều nhà sáng lập và các nhà quản lý đã từng quen trực tiếp giải quyết vấn đề trong giai đoạn 1 cảm thấy khó chuyển giao quyền lực trong khi tầng lớp lãnh đạo cấp trung lại khó khăn trong vai trò lãnh đạo mới của mình.

Giai đoạn này kết thúc với Khủng hoảng Kiểm soát.

Giai đoạn 4: Tăng trưởng thông qua hợp tác và giám sát

Sau đó, phát triển lại tiếp tục khi hình thức kinh doanh riêng lẻ trước kia được tổ chức lại thành các nhóm sản phẩm hoặc dịch vụ. Đầu tư tài chính được phân bổ lại tập trung hơn để quản lý theo thước đo ROI và công ty không chỉ quan tâm về lợi nhuận. Phần thưởng được chia sẻ trong toàn công ty thông qua chia sẻ lợi nhuận cùng với mục tiêu tập đoàn. Nhưng công việc sẽ bị dìm xuống dưới sức nặng của quan liêu, và tăng trưởng trở nên ngột ngạt.

Giai đoạn này kết thúc bằng Khủng hoảng bộ máy quan liêu. Và một văn hóa mới và cấu trúc mới phải được thành lập.

Giai đoạn 5: Tăng trưởng thông qua cộng tác

Cách thức quản lý chính thống trong giai đoạn 2-4 được thay thế bởi phương thức quản lý chuyên nghiệp hơn. Khi đó nhân viên làm việc theo nhóm để thực hiện dự án với sự hỗ trợ của hệ thống thông tin phức tạp và giành lấy các phần thưởng tài chính cho toàn đội.

Giai đoạn này kết thúc với khủng hoảng về tăng trưởng nội bộ. Việc có tiếp tục tăng trưởng được hay không dựa vào khả năng phát triển quan hệ với các tổ chức bổ sung.

Giai đoạn 6: Tăng trưởng thông qua các giải pháp ngoài tổ chức

Trong giai đoạn này, Greiner cho rằng tăng trưởng vẫn có thể tiếp tục thông qua việc sáp nhập, thuê ngoài, mạng lưới và các giải pháp khác liên quan tới các công ty ngoài tổ chức.

Tỷ lệ tăng trưởng luôn có sự khác nhau ngay giữa và thậm chí trong từng giai đoạn. Thời gian diễn ra từng giai đoạn tùy thuộc phần lớn vào tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Thời gian cho một giai đoạn càng kéo dài thì càng khó thực hiện chuyển giao.

Lời khuyên:

Tuy đây là một mô hình rất hữu dụng nhưng không có nghĩa là mọi doanh nghiệp đều phải trải qua các giai đoạn này theo thứ tự như trên. Bạn chỉ nên sử dụng mô hình đường cong Greiner để suy nghĩ thử về tăng trưởng doanh nghiệp và áp dụng vào môi trưởng của mình.

Sử dụng công cụ này như thế nào?

Mô hình tăng trưởng Greiner giúp bạn suy nghĩ về cách thức tăng trưởng của tổ chức và chuẩn bị kế hoạch tốt nhất để đối phó với thời kì chuyển giao tăng trưởng tiếp theo. Để áp dụng mô hình này, cần tuân theo các quy tắc sau:

1.    Dựa vào các giải thích trên, định vị tổ chức bạn hiện nay

2.    Suy nghĩ xem tổ chức có phải đang tiến đới điểm cuối của giai đoạn ổn định tăng trưởng và sắp sửa bước vào khủng hoảng hoặc chuyển giao hay không dựa trên các tiêu chí sau:

–         Nhân viên cảm thấy đội ngũ quản lý và quy trình làm việc đang can dự vào cách nhân viên thực hiện công việc

–         Nhân viên cảm thấy không được thưởng xứng đáng so với những gì đã bỏ ra

–         Mọi người cảm thấy không hài lòng và rời bỏ công ty nhiều hơn bình thường

3.    Tự hỏi ý nghĩa của việc chuyển giao đối với cá nhân và toàn thể đội nhóm. Bạn có phải:

–         Phân công nhiều hơn?

–         Chịu trách nhiệm nhiều hơn

–         Tập trung chuyên môn vào một thị trường hoặc sản phẩm cụ thể

–         Thay đổi cách thức giao tiếp với người khác

–         Tặng thưởng cho nhân viên khác đi?

4.    Lập kế hoạch và hành động hợp lý để quá trình chuyển giao trở nên suôn sẻ cho cả bạn và nhóm

5.    15phut.vn khuyên bạn nên xem xét lại mô hình tăng trưởng của Greiner mỗi 6-12 tháng và xem xét về giai đoạn tăng trưởng hiện tại đang ảnh hưởng lên bạn và những người xung quanh.

15 phút sưu tầm và biên tập

Comments

comments